Må tenke nytt om endringsledelse

Nei, det er ikke alle arbeidstakere som reagerer med sorg og motstand på endringer. NHH-professor mener ledere og HR må tenke nytt om endringsledelse i et arbeidsliv i kontinuerlig endring.

     

6. november 2017 Knut Arild Vold

De tradisjonelle modellene for endringsledelse tar utgangspunkt i at stabilitet er det normale i arbeidslivet, og at alle arbeidstakere reagerer på endring med motstand og sorg. Disse premissene er ikke nødvendigvis riktige, var et av budskapene fra NHH-professor Inger G. Stensaker i hennes foredrag om motstand mot endring under HR forum 2017.

- Ofte er det motstand som blir hørt, det er det som er høylytt. Da tenker jeg at det er viktig at vi ikke går i den fellen at vi tenker at alle mennesker har en iboende motstand mot endring. Det er alltid noen som liker endring, og som blir trigget og motivert av det. Hvis vi glemmer dem, så har vi som ledere glemt vår aller viktigste ressurs til å jobbe med eventuelt motstand, sier Stensaker i et intervju med Infotjenester i etterkant av foredraget.

Viktig å bygge endringskapasitet

NHH-professoren har forsket på endringsledelse i en årrekke, og har sammen med sine kolleger utarbeidet noen alternative perspektiver på endringsledelse, som handler om hvordan man bygger kapasitet i organisasjonen på å håndtere høy endringstakt over tid.

- De som klarer å bygge opp endringskapasitet i organisasjonen evner å stå i høy endringstakt kontinuerlig, samtidig som de ivaretar daglig drift. De aller færreste har mulighet til å redusere driften for å få gjennomført endringer; spesielt de som står i høy endringstakt hele tiden, sier Stensaker.

Endring kan bygge lojalitet

Hun viste i foredraget til at ansattes reaksjoner på endring kan deles i aktive og passive reaksjoner. Mens enkelte reagerer aktivt med motstand eller ved å bli mer proaktive, kan andre reagere passivt gjennom resignasjon eller lojalitet.

Måten prosessen organiseres på kan redusere motstand og resignasjon, og ved god endringsledelse skal organisasjonen komme ut av en endringsprosess bedre rigget til neste endring. 

De gode gjenbruker prosedyrer

Stensaker sier ledere har mye å lære av organisasjoner som har lykkes med å benytte endringer til å bygge opp endringskapasiteten over tid.

- De gode tenker veldig langsiktig og jobber systematisk med å bygge opp kompetanse på endringsledelse. De bygger opp systemer og prosedyrer de kan bruke igjen. Vi ser at det kan gi en trygghet blant ansatte at prosedyrene og måten man jobber på er gjenkjennelig. Det gir også i det lange løp mer effektive prosesser når du har utviklet rutiner, prosesser og kompetanse du kan bruke igjen.

HR har en viktig rolle

Stensaker mener HR har en viktig rolle i å bygge opp endringskompetanse i organisasjonen.

-  Jeg kommer fra strategifaget, og de som jobber med strategi og forretningsutvikling er ofte veldig gode på å sette opp strukturer og tenke kapabiliteter. HR forstår hvordan mennesker er skrudd sammen, hva som motiverer og ikke motiverer mennesker. Dette er ikke alltid strategifolkene så gode på. I de prosessene hvor HR er tett på, er denne dimensjonen mye bedre ivaretatt, noe den må være i store omstillinger. For du får ikke omstilt en virksomhet uten at du har menneskene med deg, sier NHH-professor Inger G. Stensaker.